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一、绩效流程图
二、绩效管理方案优势
引入合理化概念：根据医院前一年度实际数据，运用精准的计算手段，结合国家“医、技、药、护、行”人均比例政策，从源头将医护绩效分开，从而减少科内医护矛盾，增加医护人员粘合度，院方从而实现纵向管理。又根据科室的工作量、工作风险、脑力投入、体力投入、技术难度、出院人次、疾病严重度等评估指标，将绩效“合理”的分配至各核算单元，解决了因“收-支”导致的绩效分配不均的问题。
院科两级制：院方将科室的管理权限，全部交还给中层主管，院领导只对中层主管评核，院领导将院方战略目标转化为中层主管的评核方案，从而对中层主管进行评核，此方法即解决了科主任的不作为，科主任在科室分配绩效的私心问题，又解决了院内战略目标“落地”的实际问题。中层主管会根据院方战略目标，将科室二次分配方案制定出来，做到医院战略目标人人有责。中层主管对科室拥有自主管理权，中层主管将从业务中解放出来，站在“管理的角度”解决科室的发展问题，科主任可从配套软件中了解及分析病种结构的变化，病人量的变化，从而校正科室病种结构，解决科室实际存在问题，引进“新技术”、抓“科研”、搞“病源”，使中层主管有时间“业务”“科研”两把抓，从而使科室变成“有核心竞争力”、“可持续”、“可发展”的科室，进而推动医院的蓬勃发展。
二次分配指导原则：科学的规避了“晕轮”效应，从工作量、工作质量、主管评核等进行考核，运用绩效管理软件，将绩效核算至个人，同时指导方案中指出主管评核比例需“≤10”，既解决了主任在科室的权威性又解决了“晕轮”效益。此指导原则可从根本上杜绝，科室二次分配方案中运用工龄、职称、年资等分配方案造成的不公“不可改变”的指标及已在“基本工资”中体现的指标不能再“二次分配”方案中体现，做到“不能改变的指标不考核”，避免了积极青年员工的“敢怒不敢言”及科室变成“培训学习”的弊端。
KPI关键绩效考核指标的引入并与医院战略目标相结合：KPI指标从科室质量、科室成本管控、科室科研等方面制定相关KPI指标，与“三级公立医院绩效考核指标”相结合，从而使绩效“管理”真真正正起到“管理”的作用。打破公立医院绩效与管理分家的局面，从“绩效分配”向“绩效管理”转变。
定制化软件的配套的“回馈机制”：绩效管理软件模块是减少员工工作量，提高员工生产力的重要工具，将纯手工的绩效分配计算、纯手工的数据分析对比、纯手工的二次分配计算模式打破，减少“手工”带来的工作量，也减少“手工”带来的“不公平、不公开、不透明”。员工及中高层可在软件中看到工作量的对比，从而激发员工的积极性。定制化的软件，完全按照医院定制的绩效管理方案制作，满足院方的“个性化”需求。同时，软件会对绩效数据进行分析分析对比，从科室可控成本的变化、KPI指标的变化、个人绩效的变化，从柏拉图、折线图、柱形图、饼状图等十余重图形分析数据的变化，真真正正实现绩效“管理”，让医院用数据“说话”、用数据“管理”，给科室经营助理提供了重要的分析数据。
数据的多维度校准：软件会从“效益”“效率”“服务能力”等多维度入手，管理人员可从软件中针对数据进行横向及纵向的对比，数据的图形化也会帮助管理人员更加便捷的理解数据。
“效益”如科室的管理人员可将病种、病种所对的收费项目及收费项目所对应的成本进行对比分析，从而对病种的标准化流程进行调整，进而在病人数相同的情况下，从而使病人支出尽可能减低，科室收益优。“效率”如管理人员可对病种、出院人次、住院天数数据等进行分析，分析相同病种，不同的治疗方案，如何效率最大化，如何加快周转，缩短床日数，从而完成院内KPI指标等。
“服务能力”如科室的管理人员可在软件中查询，针对某种病种的变化及病种对应项目的操作人员职称的变化，分析出科室的学科建设调整、病种结构调整及病种成本对科室发展的影响等，管理层可有针对性的将数据结合，对数据进行横向对比、纵向分析，从而分析出科室存在问题并进行整改。
三、绩效管理软件系统设计
设计理念：绩效管理软件系统基于我公司“运营管理平台”设计，其理念立足于“运营作业循环”与“战略学习循环”，应用“数据供应链”结合绩效驱动将其转化为“价值驱动”，最终实现管理创新。如图：
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