医疗环境瞬息万变，支付制度在变、外在竞争环境在变、患者需求在变，甚至连员工的需求也在变，所以医院内部的管理制度也必须与时俱进的进行变革。现在的医院管理者，都在为医院如何在变化无常的医疗市场中，稳定循序发展，绞尽脑汁，由于医院院长，本身并非管理专业(多半业务出身)，所以只能凭借自身经验摸索、出外学习或他人经验分享，去找出对策。

　　最近碰到几位院领导，都在咨询绩效项目，与他们深谈后，发现院领导们常常有个误区，当他们看到或听到，某某医院导入新的绩效体系，发展非常好(多半是营收成长快速)，也有些是出外参加研习，听到授课老师讲到绩效的重要性或绩效不好产生的问题(许多问题恰恰是医院现在存在的问题)，很容易就把医院当前经营上待加强的问题，都归咎于绩效体系不健全，于是迫不及待的寻找符合心目中想法的绩效咨询辅导专业第三方，希望经过整改后，就能解决当前的问题。

　　然而在实施后，院长们会发现，好的绩效方案在实施初期，有些确能提升运营效率，但是一段时期过后，就会发现增长减缓或停滞，心中就质疑这绩效方案是不是存在问题?事实上、这是可以理解的，良好的绩效方案确实可以提升员工积极性；原先因为员工积极性不佳，工作效率差，例如一小时可以处理三个病人，只处理了一个，或有病人稍有风险，就推诿，这种现象在绩效施行后，多半可以获得改善，因此，初期效果显而易见。但这效果之所以无法持续，跟很多原因有关。

　效果无法持续的原因

　　1医院病源有限

　　首先，医院病源有限，当会来医院的群体都来医院就医了，也就没有更多的病源了。

　　2医院学科发展不好

　　第二、医院学科发展不好，民众对医院不信任，来院看病的病人多半为慢性病病人，用药为主，手术也多仅限于一、二级手术，长久于此，再好的绩效方案，也只能落于巧妇难为无米之炊的困境。

　　3营收成长与利润率不成正比

　　第三、有些医院由于地理位置优越，成长期可能较其他医院发展快，但是院长会在成长后期发现，营收成长与利润率不成正比，这跟营收组成与成本不佳，有很大关系，因此，绩效不是万灵丹，不要想藉由绩效实施解决一切问题。

　

　　在这种形势下，医院的解决方案，应该是绩效合并科经营制度实施，才能真正有效而且长远的实现医院成长壮大。

　　科经营制度的理念是从原本以医院为运营单元转换为以每个科室都作为一个独立的经营单元，同时基于科室专业分工的核心基础上，安排专业的科室运营人员（简称：科经营助理）协助科室主任推动科室的精细化管理。让科室主任从繁琐的行政事务中解脱出来，专注考虑科室发展战略问题，同时作为学术带头人，专注于医疗技术的精深。同时在医院成立专科运营部门，围绕医院总体战略方向，统筹管理科室运营体系的建置与运作。科经营助理不是科秘书，主要从事科室发展战术执行，涵盖的范畴包含科室运营分析、品牌建设、质量管理、资源管理（人、财、物、流），最大限度地提升科室的效益与效率。

　医院合并实施这两个项目的优势

　

　　首先，可以藉由良好绩效制度，体现多劳多得、优绩优酬，消除员工之惰性，然后搭配科经营体系，分析经营数据(收入结构、成本结构、病种结构、病人来源、医保给付⋯)，找出运营中的缺失，提出方案整改。进一步提升运营效率；

　

　　第二、科经营助理在数据的支持下可以帮助科室，建立正确的学科发展方向、策略及达成目标的可行方案，并协助落实，补科主任之不足，扩大病人来源；

　

　　第三、科经营助理也可以由现有病患数据库中，了解科室在病患心中的品牌形象，进一步改善民众对科室的认知，增加潜在病患的认同，增加来院人数；

　

　　第四、科经营助理也可以协助科室主管进行人力资源分析，提出适当人力资源配置、良好人才梯队之框架⋯留住好的医生，吸引病患来院等。最后，科经营助理对日常科室中未臻完善之项目，提出改善方案并落实。

　　如此，在科经营的搭配下，绩效体系的配合下，方能扩大病源，改变病种结构，绩效体系与科经营制度如一颗在雪地上滚动的球的两大推动的力量，相辅相成，互相推动着，才能越滚越大，达到医院做大做强的目标。

　　本公司集结大陆及台湾地区两岸的医管专家团队，基于当前医院发展所需，设计出绩效体系与科经营方案，辅导医院将绩效体系与科经营共同导入医院。绩效体系与科经营共同导入，才能产生化学反应，才能达到1+1大于2的效果。