“公立医疗机构经济管理年”

医院领导人如何因应，一个架构图让你有底气

医院运营管理（Hospital operations management）是对医院运营过程的计划、组织、实施和控制，是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。简单的说，运营管理就是一套帮助医院实现人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法集。因此医院必须采行以下步骤促使在『效率』及『效益』上能达到最佳状态。    

国家卫生健康委员会在国卫财务函〔2020〕262号中提出，当前深化医改进入深水区和攻坚期，公立医疗机构也进入高质量发展的机遇期。为更好地满足人民群众日益增长的医疗服务需求，推动公立医疗机构加快补齐内部管理短板和弱项，推进高质量发展，促进发展模式由规模扩张型向质量效益型转变、管理模式从粗放式向精细化转变，根据2020年全国卫生健康财务工作会议部署，决定开展“公立医疗机构经济管理年”活动。其活动内容和重点要求包括以下几点: 

01

梳理分析问题，

及时整改堵塞漏洞。

医院领导人必须科学分析问题产生原因，建章立制，防患未然。重点关注医疗教学科研等业务活动内涵经济行为（即该项活动可以获取收入或耗费人财物等资源）的事项，聚焦关键环节和流程管控，建立健全内控管理和风险监控的制度措施。

02

强化价格管理，

规范业务和价格行为。　

严格落实医疗服务项目规范、价格行为管理等规章制度要求，建立健全自查自纠与内部监督机制。规范医疗服务行为及有效管控药物及医疗耗材使用、规范药械管理，严格药品耗材进销存管理。

03

加强财务管理，

夯实经济管理基础。

建立健全单位内部有关预算、成本、采购、资产、内控、运营、绩效等制度体系，依法依规规范经济活动，提高经济管理水平，发挥经济管理工作的服务、保障和管控作用。并加强采购、即捐赠等管理。管理重点围绕成本管理、运营管理、内部控制、绩效管理等薄弱环节，坚持补短板强弱项，健全全成本核算体系、运营管理制度措施、内部控制全流程体系、预算绩效管理目标指标导向等，推进形成经济管理价值创造，提高业务活动和经济活动的质量效益。

04

推进业务财务融合，

促进经济管理提质增效。

提升质量、提高效益为主线，转变重业务轻管理的现状，提高全员执行制度和重视内控的意识，不断提高单位经济管理工作整体水平。医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构，积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。推进信息化建设，推进实现单位内部运营管理平台系统与医疗教学科研等业务系统互联互通，数据共享共用。加强数据管理和分析应用，强化数据资源整合，定期开展数据综合分析研究，为领导决策提供科学参考和建议。

05

改革创新强化监管，

健全长效机制。

推进医疗服务价格内部管理长效机制建设，及时申报新增医疗服务项目并严格执行；认真落实支付方式改革任务要求，推进医疗服务保质量、降成本、增效益。

因此，医院领导者须谨慎对医院进行以下作为方能使医院管理在效益及效率上跃进，包括:

01

定位分析当地医疗市场

医院需针对当地医疗市场的深入调查和科学分析后拟定经营方略。对于市场调查分析可以从四个方面着手：一是分析区域疾病谱的构成，重点查清常见病、多发病的病种及发病率、二是分析区域现有医疗机构的学科情况，重点分析哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白市场；三是分析当地经济状况与人群构成，重点查清当地群众的支付能力，进入医保、工会互助等人口的比例、四是分析区域医疗市场总量和科室发育程度，重点开发有发掘的潜力科室。进行学科品牌建设来促使医院形象公示于众。

02

强化内部管理

内部规范管理、制度、人力资源、服务流程、财务管理、经营策略、低成本运营等。也就是⑴以人为本，规范管理制度，人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。⑵经营管理制度，医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。⑶ 信息化管理: 准确的信息化数据，并能灵活组合运用，进行数据分析，能对问题追溯源头，只有这样，才能知已知彼，立于不败之地。⑷分级管理:医院实行分级管理就是院长主抓决策；职能部门主抓监督和执行管理；科主任、护士长主抓服务。做到分工明确，管理有序，才能充分发挥各级领导作用，产生巨大的共鸣管理效应。　

03

 品牌定位

医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。因此，医院运营需要建立能建立优秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。而人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围。而培养人才既要有战略眼光，也还要舍得投入。

更多好处

一个好的运营体系可由效益及效率两方面来衡量

【效益方面】

影响医院运营效益的因素很多，归纳起来不外乎两点：一类是医院外部环境、医疗市场净的状态，医保制度、法律环境等因素。另一类是医院内部因素，如医院服务的能力广度与深度、关键技术水平、员工积极度、照护业务水平、绩效考核制度、设备利用率、学科建设执行程度等。提高医院运营效益，需要通过医院管理部门、组织架构及科室的支持。对于医院经营管理者来说，重点应立足于医院发展的愿景目标为核心，通过改善运营管理来提高效益。

医院经营管理者可藉由以下几点作为检视管理方向的依据: (1).院层级设有运营管理部门、科室经营助理(2).医院订有机制响应国家政策推行相关公益事项，增进社区民众健康福祉(3).服务能力广度与深度(关键技术)、科别、计划、逐年完成等级医院需建立的科室、委员会、年度计划、奖励机制鼓励科室发展(4). 确实执行学科建设(5). 有进行科研计划并有成果(6).具有绩效考核制度(7).专科照护及技术等相关流程有标准化。

【效率方面】

营运效率是指医院管理者运用医院资产过程后的有效程度，它反映了医院在资金的周转状况。营运效率的高低取决于医院营运状况的好坏及管理水平的高低。医院运营的效率可由以下几个方面来进行检视，包括:医院人力资源管理、信息管理、流程管理、财务管理与分析、品牌建设、物料管理及病人满意度等方面，逐一检视执行状况方可体现出医院在运营效率方面的成效。
运营架构